Die Bedeutung psychologischer Sicherheit in effektiven Verhandlungen

Von Freddy Burgess, Psychologe bei The Gap Partnership

Spezialist für forensische, berufliche und menschliche Verhaltenspsychologie. Mit umfangreicher Erfahrung in Verhandlungstraining, Vertrieb, Marketing und Operations leitet er derzeit die Retail-Sparte bei The Gap Partnership.

Psychologische Sicherheit und Verhandlungen spielen eine entscheidende Rolle für erfolgreiche Ergebnisse. Freddy Burgess, ein Psychologe mit Spezialisierung auf forensische, berufliche und menschliche Verhaltensweisen, erklärt, wie die Schaffung eines unterstützenden Umfelds, in dem sich Verhandlungsführer abgesichert fühlen, die effektivsten Ergebnisse erzielt.

Der Begriff „psychologische Sicherheit“ hat in den letzten Jahren erheblich an Aufmerksamkeit gewonnen und sich von der akademischen Welt der Organisationspsychologie zu einem breiteren Publikum entwickelt. Er scheint einen wichtigen Platz im aktuellen Business-Zeitgeist einzunehmen. Man könnte sogar vorhersagen, dass er bald zu einem gemeinsamen Bezugspunkt wird, wenn Menschen für ihre Rechte am Arbeitsplatz eintreten. Aber was genau bedeutet psychologische Sicherheit und woher stammt dieses Konzept?

Der Begriff „psychologische Sicherheit“ wurde weitgehend Edgar Schein und Warren Bennis in ihrer Arbeit „Personal and Organizational Change Through Group Methods: The Laboratory Approach“ zugeschrieben. Darin definierten sie psychologische Sicherheit als das Bestreben einer Gruppe, zwischenmenschliche Risiken zu reduzieren und gleichzeitig das individuelle Selbstgefühl und Zugehörigkeitsgefühl zu stärken. Umfangreiche Forschungen haben die Vorteile bestätigt, die psychologische Sicherheit in Bezug auf Moral, Leistung und Kreativität bietet.

Was bedeutet es also, ein Verhandlungsführer mit oder ohne psychologische Sicherheit zu sein?

Jeder erfahrene Verhandlungsführer kennt diesen Moment: Der Augenblick der Unentschlossenheit und Unsicherheit, das Grübeln darüber, was passiert, wenn man einen Fehler macht. Der Grund dafür ist häufig, dass es unzählige Szenarien gibt, die dies auslösen können: Die Verhandlung nimmt eine unerwartete Wendung, die Gegenseite reagiert nicht wie erwartet, der Gesamtwert des Deals ist höher als erwartet, oder man erhält während der Gespräche neue Informationen. Jedes dieser Szenarien kann und wird regelmäßig während Verhandlungen auftreten, und diese kurze Pause ist möglicherweise sogar das Zeichen für einen verantwortungsvollen Verhandlungsansatz.

Die entscheidende Überlegung aus Sicht des Verhandlungsführers ist, was als Nächstes passiert: Was geschieht nach diesem Moment? Das hängt von der eigenen psychologischen Grundlinie und Resilienz in diesem Moment ab. Um es deutlich zu sagen: Man ist entweder bewusst und unterbewusst sicher oder unsicher, unabhängig vom Ergebnis.

Es gibt zwei klare physiologische und psychologische Wege, die in diesem Moment eingeschlagen werden. Nehmen wir zunächst an, wir sind psychologisch unsicher. In diesem Szenario sind wir unvorbereitet, haben uns intern nicht mit den Stakeholdern abgestimmt, fühlen uns nicht ermächtigt und machen uns vielleicht sogar Sorgen über die Rückkehr mit einem schlechten Ergebnis und die folgenden Konsequenzen. Wenn dieser Moment eintritt, erzeugt er eine Bedrohungsreaktion, ähnlich der Reaktion auf äußere Einflüsse, die uns Schaden zufügen könnten.

In solchen Szenarien reagiert unser Körper vorhersehbar. Die Bedrohungsreaktion setzt Cortisol und Adrenalin in unserem System frei, wobei die Nebennieren auf unseren traditionellen Kampf-oder-Flucht-Impuls reagieren. Cortisol fördert die Wiederherstellung von Angst in unserem System, das Blut pumpt schneller, unsere Amygdala erhöht ihre Aktivität, und wir sind bereit zu kämpfen, zu fliehen oder zu erstarren, je nach unserer psychologischen Neigung.

Nichts davon ist besonders vorteilhaft für einen Verhandlungsführer – eine instinktive emotionale Reaktion könnte sich als Wettbewerbsdenken oder Streit, Stillstand, Entscheidungsunfähigkeit oder sogar als Kapitulation zum einfachsten Einigungspunkt manifestieren, nur um aus der Situation herauszukommen. Also eindeutig nicht ideal.

Aber wie sieht es bei denjenigen aus, die psychologisch sicher sind? In diesem Szenario wurde ausreichend in die Verhandlungsvorbereitung investiert. Darüber hinaus sind sich die Verhandlungsführer sicher, dass sie die Unterstützung ihrer Kollegen und Organisation haben und dass aus eventuellen Fehlern gelernt wird. Ein konstruktives Review ist Teil des Prozesses, und die Menschen sind ermächtigt, verantwortungsvolle Risiken einzugehen und werden ermutigt, kreative, neuartige Vorschläge zu entwickeln. In diesem Szenario wird bei diesem Moment das freigesetzte Adrenalin von Dopamin statt Cortisol begleitet. Dopamin verbessert unsere Erinnerung und kognitive Funktion und kann den Fokus und sogar unsere Entscheidungsbereitschaft steigern. Anstelle der instinktiven emotionalen Reaktion haben wir eine instinktive kognitive Reaktion, die es uns ermöglicht, diesen Moment der Unsicherheit mit Ruhe und Überlegung zu bewältigen, nicht mit Emotion und Panik.

Verhandlungsführer sehen sich heute mit beispiellosen sozioökonomischen Umwälzungen konfrontiert. Der Druck, dem sie ausgesetzt sind, ist enorm, und ihre Resilienz wird ständig auf die Probe gestellt. Ob es sich um einen Einkäufer mit steigenden CPI-Anfragen handelt, einen Account Manager unter Druck, Preise zu managen und nachhaltige Produkte zu entwickeln, oder einen Procurement Manager, der versucht, Energiekosten zu minimieren – alle stehen vor einem herausfordernden Markt. Unabhängig von Branche oder Produkt wird das Gefühl psychologischer Sicherheit als Verhandlungsführer nicht nur eine Kultur fördern, in der Ergebnisse verbessert und Verhandlungen effizienter werden, sondern auch einen Raum schaffen, in dem Einzelne in einer Zeit, in der Mitarbeiterzufriedenheit schwer zu erreichen ist, gerne Teil sein möchten. Und wenn man nicht den Luxus einer solchen Umgebung hat? Ohne ein Gefühl der Sicherheit beim Verhandeln werden Sie und Ihre Teams zögerlicher, weniger kreativ und weniger wahrscheinlich positive Ergebnisse erzielen.

Die Vorteile des Aufbaus einer Umgebung psychologischer Sicherheit sind klar, aber in einer zeitarmen, prioritätenlastigen Welt ist das leichter gesagt als getan. Aber es ist einfacher zu erreichen mit einem gemeinsamen Zweck und einer Kultur der Inklusivität und Unterstützung, sowie einer effektiven Verhandlungskultur, die auf Vertrauen mit offenem Dialog, konstruktivem Feedback und Priorisierung der Vorbereitung basiert. Genau das ist es, was wir bei The Gap Partnership durch unser professionelles Verhandlungstraining mit unseren Partnern aufbauen.

Für mich als Leiter eines Verhandlungsteams ist psychologische Sicherheit einfach. Es läuft darauf hinaus, dass man das uneingeschränkte Wissen hat, vorbereitet und unterstützt zu sein. Wenn Sie möchten, dass Ihre Verhandlungsführer kreativer, ehrgeiziger und effektiver sind, geben Sie ihnen die Rüstung der psychologischen Sicherheit und verankern Sie diese in Ihrer gesamten Verhandlungskultur.

Von Freddy Burgess, Psychologe mit Spezialisierung auf forensische, berufliche und menschliche Verhaltensweisen. Erfahren in Verhandlungen, Vertrieb, Marketing und Operations. Derzeit leitet er die Retail-Sparte bei The Gap Partnership. Zertifiziert in Psychometrie, Coaching und METT Gesichtserkennung. Befürworter von empathischer Führung und Achtsamkeit durch Kampfkunst.

Foto: VuNgocQuang / Pixabay